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研修効果を持続させるには?

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研修効果を持続させるには?

長続きするコツってな~に!?

まえがき

 この内容は、ソフトスキル(コミュニケーション、交渉、問題解決、モチベーションアップ、リーダーシップ、ファシリテーション等)を前提としています。

 参考までにハードスキルとは、専門知識、業務手順、マネジメント理論、ロジカルシンキング、マーケティング等をさします。
 
 研修効果の持続には、社員個々へのアプローチと組織全体へのアプローチに分けて対策を講じた方が効果的だと思います。 理由は以下に述べて見ました。
社員個々への対策は、組織全体への対策を講じた後の課題として取り組むということで、次の機会にご紹介したいと思います。
 
「この研修は、管理者からやって欲しい、上層部にもやって欲しい!!」との声

 社員研修をやったところ「この研修を管理職から先にやって欲しい」、あるいは管理者研修をやったら「この研修は是非上層部に対してもやって欲しい」という声が人材育成ご担当の皆様の所に届いたご経験はありませんか?
 
 このような状態は、「折角研修で学んだことを職場で頑張って実践しようとしても、上位者のところで悪意の有無に拘わらず受け留められないとか、あるいは意に介されないなどが原因で、職場で実践するのは難しいですよ! 上の姿勢が変わらなければ研修の効果は発揮できませんよ!!」と訴えていると受取るのが正しいのではないでしょうか?
 
 こうなると、研修の効果が無いに等しくなり、折角使った時間と費用が無駄遣いというもの。誠に勿体ない限りです。私が言うまでもなく、人材育成ご担当の皆様はとっくにこんな悩ましい思いをされておられるかもしれません。
 
 研修効果を発揮させる為に、学んだことを研修の場限りで終わらせず、如何に職場で実践して貰うかということを企図する以前に、組織風土そのものを見直してみた方がいい問題なのかもしれません。
 
 職場での実践を遮るのが、中間管理職やその上位職の個々人の改善で済まされることであれば、該当者に対して個別に注意する・アドバイスをする・コーチングをするなどの対応をすれば済む話でしょうが、そのような声が出るのは、部下が新たに学んだことを実践しても、管理者がそれを受け入れて部下を育成するマネジメントを行う組織風土が形成されていないと考えた方が良さそうです。
 
 まさに組織ぐるみで変革を図らなければいけない状況のようです。
 
全ての階層に同じ趣旨の研修が理想だが・・・
 では組織風土の改革を図る為に、どうすればいいか?
理想的な姿は、全ての階層に同じ趣旨の研修を行う事でしょう。しかしこれは誰しもが思う通り、そう簡単に行かないのが世の常。全社的な規模となれば、それに必要な時間と費用は相当なものになるという大きな壁が目の前に立ち塞がるでしょう。
 
 これについてもうとっくに解決済みの会社もお有りでしょうが、まだという場合、一緒に考えて見ましょう。
 
上手い方法があるの?
同趣旨の研修を一般社員、中間管理職層、その上位職層全てに対して行うことが不可能だとなれば、どのような方法があるのでしょうか?
 
 全階層に、時間と費用を大きくかけないで、改革を図りたいことの趣旨を徹底し、新たな組織風土に変革する取組を開始する必要があります。
1~2日をかけた研修とまではいかなくとも、全ての層に対して少なくとも“何時間かの説明会”は行うのは必要でしょう。午前1回、午後1回で何日間か費やして、全社的に実施する方法です。
 
 やり方について例示してみます。
●  説明会の順番は、最初は最上位者層、次に中間管理者層、最後に一般社員。
 上の方から対応した方が、それぞれのプライドを尊重できます。
●  最も力を入れるのが、中間管理者層。
 部下が変革を図る為に前向きに行動するようになるか、はたまた部下を腐らせてしまうかは、まさに中間管理者次第ですから、斜に構えないで十分にその気になって貰うことが不可欠です。
●  最上位者層に対しては、サポートを要請。
 学んで欲しいというスタンスではなく、「最上位者層には、一般社員と中間管理者層の取組を説明し、その取組みに対して、前向きに受け留め、サポートをして欲しい」というスタンスで臨みたいものです。 何故なら最上位者には、“今更学ばされる筋合いはない。俺たちがこの会社を盛り立てて来たのだ。指導する事は有っても指導される事はない。” と強い自信をお持ちの方ばかりでしょうから。
●  キックオフとして、社長から“組織風土を変えて行く取組を行う”旨の強いメッセージを出して貰う。
 もともと社長の指示で行うものであれば、上からの指示命令というスタンスで臨めますが、人事・人材育成部門からの提案で社長承認をとりつけた場合は、全社に対して社長が率先して行うものであることを宣言して貰う事が不可欠になります。
●  説明会の講師を誰が務めるか?
 人事・人材育成の責任者が務める方法。もう1つは外部コンサルタントが務める方法。
どちらが好ましいか?
外部コンサルタントの方がメリットは高いと思われます。 その理由は、ニュートラルに厳しいことを遠慮なく指摘しやすいことで受講者の緊張感を高めることができる事、またいつも見ている顔よりは初めて見る顔の方が新鮮味がある事。お金をかけて組織風土を良くしようと望んでいるなという会社の本気度を感じさせる事ができる事。
 
組織変革を行う際の役割

一般社員は: 学んだ事を実行する役割。
中間管理者は: 部下が実行するのを受け入れたり、指導したり、実行できない部下に対して実行を促進する。そして部下一人ひとりの変革に向けた力を極大化し、組織ぐるみに集約する役割。
最上位者は: 自部門に留まらず全社的な観点からサポートする役割。
人材育成部署の方は: 責任を持って推進する役割。
 
中間管理者のモチベーションが成功の鍵

 中間管理者の対応力を強化する為の支援体制を取っておく事は大変有効です。
具体例
● 中間管理者へのアドバイスやコーチングを提供
 
 自分の部下への対応の仕方について迷った場合や問題解決方法についての相談ができる機会を一定の期間、定期的に造ってあげる。
 
 電話やメールによる相談体制、コンサルタントに会社に来て貰い直接話ができる体制が考えられます。直接面と向かって話ができた方が効果的であることは否めませんが、やり方は適宜検討したらいいと思います。
 
 皆様ご承知の通り、何らかの変革を行う際、成功に導く最も重要な役割を担うのは中間管理者です。部下に直接影響を与え、且つ自分の上位者へ影響を与える要の位置にいるからです。
 
 組織変革を行おうとすれば、中間管理者に自信を持って取り組んで貰う事は大変重要です。上位者は多忙であることから上位者から自分の部下である中間管理者に細かい指導をする機会は非常に少ないと思われます。また会社は管理者として処遇しているのだから、中間管理者が上位者に頼らず自ら努力するのは当たり前だ、という捉え方もされそうです。
 
 そこで中間管理者層への支援体制があれば、“会社は自分達に責任だけは押し付けるがほったらかしか”といったネガティブな気持ちになることを防ぐことができ、“会社は自分達中間管理者に対して配慮してくれている、期待されているんだ” と感じてモチベーションは上がることは間違いないでしょう。
 
相談を受ける人は誰がいいか?

 相談に乗ってあげる人には、変革の説明会実施に関わった外部コンサルタントの方にお願いするのがベストだと思います。
 もしその方が無理であれば、他の外部コンサルタントの方を探し、依頼することも手でしょう。この場合、変革を行ったこと・そのフォローの為の中間管理者へのアドバイスやコーチングである旨十分に説明し、理解と同意を得ておく事は必須です。
 
 それも難しい場合、人事の責任者の方もしくは人材育成の責任者の方を検討されたら如何かと思います。部門の管理者に対して指導ができる職位の方が望ましいと思います。
その他、会社の上位管理者経験OB,役員経験OBの方で人材育成・組織開発に興味を持っておられる方にお願いする事も考えられます。
 
一石三鳥を得る中間管理者に十分なケアを!!

 中間管理者に期待する事は、①部下個々人が変革力をつける環境を与え、支援をする、②個々人の力を集約し組織力をつける、③ひいては自分が率いる組織の成果を挙げ会社に貢献する。
 
 売上倍増とか30%増加など非常に積極的な目標が設定された場合、それに取組むのには、個人力はもとよりですが組織力が肝になります。一石三鳥の成果を期待するには、中間管理者に自ら学べる場を提供し、日常のアドバイスを受けられる環境を十分に整える事が望ましいと思います。


その他のアプローチ
●  人材育成の制度・仕組みを新たに導入する。
●  現状の人材育成の制度・仕組みの枠組みは維持し、運用を変える。
 
 むすび

 皆様はどの様にお考えになりますか? 参考になったら是非実行してみられては如何でしょうか。
会社によって様々な特殊事情があると思います。しかし悲観することは全くありません。むしろ特殊事情があって当り前。
その特殊事情を踏まえながら、改革を図って行けばいい訳です。
 
 上記は一例として示しましたが、他に何かいいアプローチがないかとお困りの方、あるいは兼々研修効果持続の為に自分なりに考えていることは有るが実践まで漕ぎ着けられていない為、外部の支援を得て何とか漕ぎ着けたいとお考えの方、何なりとご相談ください。
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