船橋商工会議所　自由業部会　常任委員／経営対策事業分科会メンバー

企業顧問（人事、採用、キャリアディベロップメント、管理者のリーダーシップ）

　法政大学経済学部卒業後、日本のアパレルメーカーであるミカレディに入社、数年の販売・営業経験の後自己申告で人事部門への異動が叶う。6年半の勤務の後会社そして個人の今後の発展可能性に疑問を抱き転職。

　その後、日本DEC（アメリカの総合コンピュータメーカー、買収されて現HP）、インテンシア（ヨーロッパのソフトウェアメーカー、買収されて現インフォア・グローバル・ソリューションズ）、J・Dエドワーズ（アメリカの統合ソフトウェアメーカー、買収されて現オラクル）、マカフィー（アメリカのセキュリティーソフトウェアメーカー、買収されて現インテル）と40年弱一貫して人事畑を歩み、人事管理・労務管理・採用・教育研修など人事全般に携わり、日本、ヨーロッパ、アメリカのそれぞれ異なる企業文化を経験。

　その間に得た貴重な姿勢・考え
    DECで、『人事のお客様は社員である～社員のための人事』という姿勢を社会人になって初めて教わり、日本企業とは違った姿勢に大きな驚きと感動を覚えた。つまり「社員は管理する対象」ではなく、「飛躍してもらう対象」。

    その後のドラスティックな経営手法に接するに連れて『社員のため及び経営者のための人事』という考えに至った。

   『会社目標を達成することが、会社存続の最低条件』『自分の目標を達成することが、会社存続に貢献する。そして自分の雇用を守る。』という思いを強くした。

    よく、成果主義が悪いとか良いとか言われるが、『成果を出すことができなければ、自分のよりよい人生 (Quality of Life) はありえない』という考えに至った。

    『成果を上げる→より良い仕事人生 (Quality of Work Life) →より良い人生 (Quality of Life)』という考えに至る。

このような考えは、変化が激しく、且つ問題解決のスピードが速い外資系企業における強烈な経験からもたらされました。

　外資系企業の一般的傾向は、日本法人の芳しくない業績が続くと、頻繁に社長を変えられる。日本法人が本社直轄からアジアパシフィックの管轄に格下げされる。人員削減を迫られる。日本への投資を減らされる。究極は日本から撤退。・・・等々が当り前に行われることです。

　そうならないためには、日本法人の四半期ごとの目標を達成していくこと以外にはありません。“社員個々人の成果が挙がる対応をして初めて組織としての成果も挙がり会社目標を達成できる”という当たり前のことが当たり前に行われるような人事の仕組みづくりと運用に腐心をしました。

　外資系企業の人事の世界で、人事は“ハイヤリング(Hiring)からファイヤリング(Firing)”つまり採用から解雇まで臨機応変に対処して業績向上に寄与すべし。それができない人事は要らない。とも言われていた中で、「社員に役立つ人事 ・ 経営に役立つ人事」をモットーに、あくまでもビジネスの成長に寄与する人事であることに根差した取り組みを行いました。

　第一線の営業現場。知力・気力を総動員し目標を達成し安堵したのも束の間、また次の四半期の目標が与えられ、その次の四半期も、と続いていると持てる力も絞り出し切ってしまい、知力も気力も枯渇してしまう。アウトプットばかりでは生産的な仕事はできなくなる。達成率に応じたインセンティブボーナスだけでは特効薬にはならない。こうなると何らかの“インプット”がないと中々回復はできない。この状況に人事がどう対応できるか？

　この経験が、「中小企業の社長のための“利益を生みだす人材戦略”」の下地になっています。

　外資系企業での経験が長いわけですが、人事の仕事に関しては、外資も日本企業も変わりはありません。むしろ外資での良さを知ったうえで、日本企業の支援ができることがメリットがあります。

　また社外のセミナー講師の要請を受け、人材開発に関わるセミナーや採用セミナー・座談会等に数多く応えました。

　更に自社内に研修予算が全くない場合でも、その時点で必要な研修を遅滞なく行う為に自らツール開発からトレーナーまでの役割をこなし社内研修を実施したことも少なからずありました。

資格 日本産業カウンセラー協会認定産業カウンセラー
ENCOURAGE エンカレッジ 代表 熊谷正隆（くまがい まさたか）