マンネリは目に見えにくいだけに見過ごされてしまいがちです。
マンネリは、社員一人ひとりの仕事の密度低下、組織力の低下、会社の競争力低下を招き、売上や利益の減少に繋がり経営にダメージを与える恐れが大いにあります。

　「ゆでガエル現象」という言葉はご存知だと思います。
カエルを熱湯の中に入れると驚いて飛び出す。ところが常温の水にいれ、徐々に温めていくとカエルは居心地が良くなって飛び出そうとせずに最後にはゆであがってしまう。という話です。

　マンネリ化の行きつく姿はまさに「ゆでガエル現象」です。その脱却には社員の意識の変革の他に風土改革が不可欠となります。

　「我社の組織はマンネリに陥っているか？」を見ようとしても、日常的に特に大きな支障なく業務が回っていると認識していれば、むしろ安心こそすれ、問題などと考えるわけがありません。またマンネリは社員の悪意があって起きるものでもないため、マンネリを見つけ出すには難しいものがあります。しかし、マンネリはむしろ上手く回っているように見える中に、当たり前の日々の中に潜んでいるため要注意です。

　筆者の経験をご紹介しましょう。ある日の部門長会議である問題解決の進捗が遅いことに対して社長からこんな叱咤がありました。「問題があったら騒げ。波風を立てないことに汲々とするな。波風を立てろ。面倒を避けるな。労を惜しむな。解決に知恵を出せ。変革にチャレンジせよ。会社は業績を挙げ続けないとどうなるかみんなが一番知っていることだろ！」

　マンネリ打破のアプローチは、会社の今の組織風土によって違ってきます。社員の啓発、組織風土の変革と銘打って、激を飛ばす・教育研修をやる。これでも一定期間の効果は見られるかもしれませんが、おそらく尻すぼみ。脱却するための仕組みづくり、風土づくりに対する経営トップの決意と、全社展開する上での途切れないリーダーシップが欠かせません。

　さてこのページでマンネリが起きる状態について見て行き、そして別ページにてマンネリからの脱却へのアプローチに触れます。

一所懸命が落とし穴

　我社の社員はみんな真面目で一所懸命に仕事をしている。さぼろうなんて考える社員は一人もいない。
その証拠に、会社全体の業務はうまく回っている。組織は整然と機能している。なんら心配することはない。

　このような状態は大変結構なことですが、しかし、社長の立場では社員一人ひとりの仕事ぶりまで把握することは困難な面があります。

　だから、それを現場レベルで捉えるために管理者を置き、社員一人一人の仕事ぶりや成果を管理させているので任せておけば大丈夫。と言われそうです。

　ところが厄介なことに、現場に近い管理者でも、社員の仕事の質は目に見え難いため実態を捉えるのは簡単ではありません。ましてや現場から遠い社長の立場では尚更です。

　上手くいっているように見えても、特段問題が表面化していないだけで実際はマンネリの日々であったり、人や組織に関わる問題が生じても解決の先送りで凌げたように見えているだけという状態である場合も少なくありません。

マンネリに陥るのはいとも簡単

　大体人は変化を好まない一面をもっており、慣れた仕事に安住しがちです。慣れた仕事を慣れたペースでできることは快感でもあり達成感でもあります。変化はその快感や達成感を遠ざけるため、本能的に変化を避けます。カエルがぬるま湯につかっていい気持になっている状態と同じです。

　これは何も悪意をもってやっているのではなく、普通の社員が至極当たり前にやっているわけです。これが組織に蔓延すると、会社のマンネリ体質のでき上がりです。

マンネリの心理状態

　ある出来事を問題視したり・改善したり・改革することに正面から向き合うと、気力・労力・時間が要り、ルーチンワーク（定型業務）の他にエネルギーを費やさなければならなくなります。

　だから、日常業務に追われて他の事をやる時間が無い、面倒臭い、おっくうなどの気持ちが先立ち、やり過ごしてしまいがちになります。

　人は馴染んだ仕事の仕方や時間の使い方を乱される事を、好まない傾向があります。マンネリに安住した状態では、変化は苦痛でしかありません。

マンネリの怖さ

　マンネリは、社員に悪意は全くなく、通常通り真摯に仕事に取り組んでいる状態の中で起こり得ます。
従って、社長が何か問題を感じても、社員たちは一所懸命に仕事をしているから“ヤル気を削いでしまってはいけない”という気持ちが先立ち、手を打つことを避けてしまいがちになります。

　そうなると、ズルズルと行くばかりで、個人も組織も仕事の質が高まらず、生産性は低迷したままになり、組織の活力が失われる。事業が低迷する。競争に打ち勝つことができなくなる。経営に大きなダメージを与える。最悪の場合は経営の危機を招くことに繋がります。