会社の方針を部下に徹底させる、自部署の目標達成のために部下を有効活用する、部下の目標達成の支援をする、部下の業績を評価し、業績向上ができるように部下を育成する、などが管理職の役割ですが、貴社では有効に機能していますか？

　管理職がこの役割を果たせていないと、会社の業績向上に大いに支障があります。
部下の育成や組織力の強化のカギを握っているのは管理職です。

　管理職のリーダーシップ力のレベルが低ければ、部下の力を引き出せず、組織力も強まらず、部署目標を達成できず会社に貢献できない。このような部署が存在すれば会社の業績向上に大いなる支障があります。

不都合なマネジメント

　管理職の不都合なマネジメント行動を放置状態にしてはいませんか？
o    一方的に権限を振りかざすだけ
o    上位下達だけ
o    部下にやさしすぎて組織の統制が取れなくなっている
o    部下のモチベーションを落とさないようにするという配慮を理由に、部下を叱れない（厳しく言うべき時にはっきりと指摘できない）
o    責任を取らない/責任を部下に押し付ける

　そのような管理職の下にいる部下たちは可哀そうです。第一モチベーションは上がらない、成長はしない、ひいては会社の業績は上がらない。

業務管理だけしかやっていないのは、管理職失格

　よくあるケースですが、業務の進捗管理はやっているが、それだけに留まっている。これでは管理職としては失格です。

　このような場合は、職場の人間関係が悪い、部下たちは居心地が悪くモチベーションは上がらない、仮に目標は達成できているとしても組織力としては強くならない為目標達成の継続は危ぶまれる、など懸念することが多々横たわっていることが多くあります。

　会社も損失です。管理職手当を払っているにも拘わらず、管理職の役割を果たせていないということは、管理職手当の無駄払いです。ましてや部下たちのモチベーションが上がらないということになれば、部下たちの力を100％使い切れていないという観点からも、給与の無駄払いといえます。

降格か再教育か

　解決策は、一般職に降格して管理職手当の無駄遣いを無くすか、管理職としての役割を果たせるように教育するか、2つに一つです。

　降格は、会社の人材戦略に関して社員からの信頼を失う懸念があります。何故なら会社が昇格させた管理職が機能しなかった。会社の人を見分ける力に疑問符が付けられます。
会社にとってみっともないことです。
　社員から見たら“会社が管理職にしたわけなのに、できないからと言って降格するのは、無責任”と感じます。また“うちの会社は面倒見が悪い”という印象を抱かせます。それを自分たちに置き換えて“社員に対しても面倒見が悪い”と受け取ります。

　本人のモチベーションを考えれば、教育した方が望ましい事は言うまでもありません。
社員から会社の人材戦略に不信感を抱かれない為には、何としてもマネジメント力向上を図るしかありません。

　解決を躊躇していれば、その間活力のない職場のままいたずらに時間が経つだけです。
人材戦略・組織戦略としては最悪です。

管理職のレベルが低ければ、社員・組織の強化はできない

　管理職は、部下の成長を図る役割があります。できる管理職は、部下のスキルアップのために自らが指導する、外部研修会に参加させる、社内での研修を会社に進言する、など部下の成長のために行動を起こします。社員を強くすることは、組織を強くすることに繋がり、自分の組織が目標を達成して会社に貢献できるということを知っているからです。

　できない管理職は、管理職という権限を持たされた立場そのものに安住し、日々の決まりきった業務を指示することで満足してしまい、会社に貢献するために自分が何をすべきかを考えません。
折角与えられた権限を有効に行使できないわけです。このような管理職に対して、何の対策も施さないようでしたら、組織の弱体化を容認しているのと同じです。

　会社を強くするためには、できない管理職をゼロにする対策を講じることが肝心です。

マネジメント力向上成功のツボ

　マネジメント力向上を成功させるには、管理者が指導・再教育で受けたことを職場で実践する中で、やり方に対して疑問が生じたとか、ヘルプが欲しい等の為に、コンサルタントといつでも相談できる体制（電話やメールで）を取ることが効果的です。

　指導や再教育を一回やっただけで、でできるようになることは先ずあり得ないからです。

　もちろん、社内に人事部長、人事課長、人材開発責任者などがいて、それに対応できるようであれば、社内での相談体制、コーチング体制等を構築すればいいわけです。