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　「創業社長の下で、懸命について行くことで業績が伸びて自分達もその恩恵を受けて来た。カリスマ社長に従うことで、会社は成長していき、それと共に自分達もいい生活を営むことができた。」などの場合、忠実な役員・社員ではあるが、「自立性には乏しい」という見方ができます。

 　例え個々人に自立性が備わっているとしても、創業社長・カリスマ社長の下では自立性を発揮するというよりはむしろ「従順に、一所懸命に着いていくことが求められる」風土である場合が多く考えられ、自立性を発揮する機会が非常に少ないことが考えられます。そうすると、自立性を発揮する事に慣れていない為に、「自立的な行動をとるのは苦手」と見た方がよさそうです。

自立性の発揮を促進することが肝

　そこで、役員・社員の自立性を発揮させることが、新社長の下でいち早く軌道に乗せるための肝であります。自立性の醸成をどうやって行うかが何よりも先決です。

　要は社長頼みの組織風土にせず、一人一人が考え・行動する組織風土にする。しかし一朝一夕に発揮という風にはならないのが常です。
自立性を発揮しなければいけない状況に慣れていなかった場合、自立性を発揮するには責任が伴うので、「怖い」という感情が起きてくるからです。

　社長が「一人一人が考え・行動してほしい」というメッセージを全社に出しても、また上司が部下に、業務の報・連・相の中で「自分で考え・行動するように」と指導しても、おそらく上手くいかないでしょう。

　「一人だけ動いて周りから梯子を外されては叶わない」と疑心暗鬼にならないようなやり方が求められます。「一人だけ動いて自分だけにリスクがあるのでは？」と思わせないようなやり方が必要です。そんな後ろ向きではなく前向きに考えたとしても、「どうやっていいかわからない」というのが偽らざることかも知れません。今までに経験をしていないわけですから。

　従って、会社全体が今までのやりかたではないやり方で動いていると全社員が認識する形をとる。つまり組織で動く仕組みにすることが成功の秘訣と言えます。

１．自立的行動が尊重される会社風土を作る。全社員に浸透させる為には、管理職の役割と行動が成否を分けます。

先ず、それを実現するための具体策は、
（１）    理念・社長経営方針などを示す。
（２）    役員個々の役割・目標を明確にする。
（３）    部門・課・個人毎の役割と目標を明確にする。
（４）    少なくとも半期毎に評価を行う。

２．それらを全社に展開するために、以下のことを行います。（但し会社の規模によって、その会社にあったやり方で進めても差し支えはありません。）

（１）全社に周知するために、全社集会を開き、以下のようなメッセージを出す。
①    社長：基本的なメッセージ（理念・社長の経営方針、今期の会社目標など）。
②    部門長：部門の役割と今期の目標。

（２）人事部長（総務部長）主導の教育
①    各部門の部長・課長などの管理職に対して、以下の会議の開き方、役割・目標の設定の仕方、目標の摺合わせ方法について教育を行う。
②    目標設定後の日常の進捗状況管理についてのやり方を教育。

（３）各部門で、部・課の会議を開く
①    部長、課長：部や課の役割と今期の目標
②    質日応答により理解度を高める

（４）上司・部課の個別面談を開く
①    個人毎の役割、目標を提示、理解させる
（個別面談の前に、部・課の目標を予め部員・課員に示して置き、先ず自分で目標を立てさせ、それをもってこさせ、面談の場で上司の意向とする合わせる方法もある。こちらの方が自立性促進のうえでは望ましい。最初は上手くいかないことを想定しておく。何回か行う中で上手くできるようになる。）

（５）少なくとも半期毎に評価を行う
①    会社目標の達成状況・進捗状況を社長から発表する。
②    部長・課長から、部員・課員に対して、評価結果を通知する。

　上記のことを、社長が尻すぼみにならないように、常に推し進めていくことで、徐々に末端まで浸透していくことは間違いありません。

　新社長のリーダーシップの下で、社員の行動・組織行動がダイナミックに変わってきます。正に新たな組織風土を持った新社長の時代へ突入することとなります。

　創業社長やカリスマ社長の代替わり時に新社長の方針を徹底させることに時間がかかることが多く見受けられますが、役員や社員の気持ちが、どうしても偉大な先代社長のやり方が忘れられず、中々新社長には向いてこなかったり、新社長は頼りないという思いが先立つことがあります。

　新社長は、当然に新社長としての経営方針を打ち出します。それがすんなりと組織の隅々までいきわたれば問題はないのですが、役員や社員から何かにつけ先代のやり方と比較されたり、自分の方針に役員・社員が中々思うようについてこなかったりで、フラストレーションは高まり、気負いとフラストレーションの狭間で地固めが進まない羽目に陥ることがあります。

　こんな状態が何時までも続くと、社員の気持ちは漂流しっぱなし、求心力は低下し、組織力は弱まり、事業推進力は衰退し、競合に打ち勝っていく力はどんどん下がって行くことが見られます。

　役員・社員が新社長に建前でなく本音から着いていく状況になれば理想ですが、社長交代という大きな出来事の場合は、役員・社員の気持ちや組織の空気は、何かにつけ先代社長のやり方と新社長のやり方を比べて新社長の言うことを聞きたがらない現象が現れたり、新たな環境に即応することを躊躇したり、様子見をしたり、ということを度々経験しました。

　大体人の気持ちは環境が変わることに対して身構える傾向があり、一歩前に踏み出すことには保守的になり勝ちであるということを幾度となく経験しました。

　それは、慣れた仕事環境を変えられたくないという深層心理がそうさせるのかも知れません。変わる事より変わらない事の方が“楽”ですから。“楽”な状況に慣れ切ってしまったら、その状態から抜け出ることはしたくないのが人情です。

　この現象を別の角度から見ると、役員や社員が、自分の気持ちの変革を行おうとはしない。いつまでも前の状態から変わりたくないから何かにつけ先代のやり方を持ち出して来て、他人を隠れ蓑にして、自分に正面から向き合おうとしない。のだと言えます。

　社員の気持ちが新たな状況に即応できないとなると、新社長の方針が中々末端まで行きわたらなくなり、新たなエンジンでの推進力が思うように出てこず、そうこうしている間に業績が悪化するのは、自明の理です。

　そうなった時でも、役員や社員は、自分達が変わろうとしなかったことは棚上げにしたままで、原因を新社長の未熟さに持って行って終りにしようとします。

　会社によって組織風土は異なります。その風土を踏まえて具体策を練り展開することが重要です。「我社にあった方法はどのようなものが考えられるか検討したい」と仰る場合は、依頼するしないに関わらず、躊躇されずにお問合せください。お問い合わせは無料です。お待ち申しております。